Aprovechamiento de las ventajas climáticas

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Puede ser un estímulo importante para el desarrollo aprovechar las oportunidades que ofrecen las ventajas climáticas para suministrar frutas y hortalizas a consumidores en zonas y en épocas en que no hay suministros de producción local. Permiten los ingresos en divisas y aumentan considerablemente los ingresos agrícolas en el país exportador. Gozan de estas ventajas climáticas los países del área del Mediterráneo, del Africa central, del Caribe y del subcontinente indo-pakistaní. Inicialmente miraban en particular a Europa y América del Norte en busca de un mercado ventajoso. Posteriormente los países ricos en petróleo del Asia occidental y los centros comerciales de Oriente se convirtieron en las metas principales.

Consideración del mercado desde el principio. En la década de 1960 varios paises mediterráneos realizaron grandes inversiones en riego como base para un desarrollo agrícola intensivo. Para justificar el desembolso debía demostrarse que la producción encontraría un mercado de gran valor, pero, la tendencia durante las primeras fases fue sencillamente la de asumir esto sobre la base de un crecimiento proyectado de los ingresos del consumidor en el noroeste de Europa. Estos programas estuvieron encabezados por planificadores macroeconómicos sin sensibilidad por el mercadeo; el no tomar en consideración su importancia perjudicó sus probabilidades de éxito.

Fue notable la ausencia de interés por la organización del mercadeo. Hasta 1962, sólo 3-4 por ciento de los gastos totales de la Cassa per il Mezzogiorno-creada para promover el desarrollo del sur de Italia-se destinó al mercadeo. Los fondos en su mayor parte se destinaron a instalaciones para el acopio o la elaboración local. Pero los beneficios previstos de estas instalaciones físicas no se concretaron al no constituir parte de un canal de mercadeo. En la zona de Metaponto, por ejemplo, destinada a la producción intensiva de frutas y hortalizas, la carencia de un canal comercial visible y de información de mercado frenó las posibilidades de inversiones complementarias.

También en Jordania cuando se pusieron en producción en 1961 las primeras 4 000 hectáreas del proyecto de colonización del este del Ghor, las dificultades de mercadeo fueron tales que pusieron en tela de juicio la viabilidad de todo el proyecto. Los nuevos colonos no pudieron encontrar mercados satisfactorios para sus productos. Se volvieron indiferentes, y se mostraron renuentes a invertir incluso pequeñas cantidades u obtener crédito para ampliar su producción.

En el siguiente telegrama relativo a un consultor en mercadeo para un proyecto de preinversión en el sur de Europa indica los diversos aspectos que abarcan un proyecto:

De un examen preliminar del problema del mercadeo de alimentos resulta necesaria la siguiente información especifica detallada de organismos de la República Federal de Alemania e Inglaterra. A. Reacción básica de los distribuidores ante las perspectivas de entrada en el mercado de nuevas empresas. B. Ventajas comparativas de los productos enlatados y congelados. C. Especificaciones sobre niveles de calidad y envases de cada producto. D. Métodos y costos de las actividades de introducción. E. Surtidos mínimos necesarios para establecer y mantener una posición. F. Perspectivas de las etiquetas privadas versas el envasado por contrato, incluidas las posibilidades de combinar los dos sistemas. Consultor en esta etapa válido sólo si puede proporcionar detalles de su profundo conocimiento personal de empresas europeas especificas.

Eso ya fue un gran paso adelante. Luego, los estudios de mercadeo y los preparativos se convirtieron en parte indispensable de los proyectos de desarrollo agrícola emprendidos en esa región.

La cadena de frío. La producción y el mercadeo integrados son incompletos si no comprenden medidas para asegurar que los productos perecederos lleguen al consumidor en condiciones óptimas. De lo contrario, gran parte de la producción será rechazada o se aceptará sólo a un precio muy bajo; se esfumará todo el esfuerzo de producción. Con el método refrigerado, el tiempo de transporte o almacenamiento puede ampliarse considerablemente (véase el Cuadro 5.1).

Los productos cultivados en una zona climática y que deben llegar al consumidor en otra, tienen a menudo que trasladarse primero a un punto de acopio y luego a un puerto. Desde allí van en barco a otro puerto; luego por ferrocarril o carretera a un mercado mayorista central y de allí pasan a la distribución minorista. Teóricamente, esto requiere un equipo de refrigeración en el punto de acopio y de embalaje, un barco refrigerado y un transporte también refrigerado hasta el mercado final. Tal vez se necesite también un depósito refrigerado en el puerto para la acumulación de un cargamento así como en el punto de destino, si todo el cargamento no se va a lanzar al mercado de una vez para evitar que se depriman los precios.

Un problema que se plantea a la empresa de mercadeo, individualmente considerada, es que las inversiones en una parte de dicha cadena tal vez no sean viables hasta tanto se instalen las otras partes y se obtenga un gran movimiento de mercancías. Esto ha dado lugar a situaciones como la descrita en un documento de la FAO de los años sesenta:

La mayoría de las empresas parecen haber instalado sus almacenes frigoríficos sin unos objetivos claros. Lo cual ha dado lugar a una capacidad anormalmente ociosa. Una empresa jordana adquirió una flota de camiones refrigerados pagando 35 000 dólares cada uno. Para conservar el producto en espera de su carga para Kuwait, invirtió 50 000 dólares en almacenes refrigerados con una capacidad de 1 400 m³. El primer año de funcionamiento se tuvieron grandes pérdidas. En el transporte de tomates, zanahorias y productos semiperecederos se tropezó con la concurrencia directa de los camiones normales que tenían unos costos mucho menores. Hubo una posibilidad rentable: la de acarrear a mercados lejanos productos muy perecederos como albaricoques, melocotones y uvas, pero se trataba de cantidades demasiado pequeñas para aprovechar plenamente los servicios de la empresa. Por lo tanto, ésta está ahora tratando de arrendar la mayor parte de su flota y ha transformado sus cámaras frigoríficas en un almacén frigorífico público. Ironía del destino, estas instalaciones están siendo utilizadas ahora por importadores de carne y productos lácteos, manzanas y naranjas.

Otra empresa invirtió dinero en 10 cámaras congeladores con 1 000 m³ de capacidad. En los primeros meses de funcionamiento resultó que la demanda de congelación era baja. En la práctica, las diez cámaras destinadas a alimentos congelados se emplean solamente para productos refrigerados. Cinco motores están parados casi todo el tiempo.

Un tercer ejemplo ilustra la importancia de conocer bien el sector comercial que se va a servir con un almacén frigorífico. Un nuevo proyecto de mercado al por mayor incluía ocho cámaras refrigeradas con un total de 880 m³ para atender a una demanda diaria de arrastre que los proyectistas hablan previsto. Pero la práctica de los mayoristas del mercado que venden a comisión era la de librarse de sus existencias lo más pronto posible. La demanda arrastrada era rara. El resultado es que estos almacenes frigoríficos ahora se emplean para las frutas importadas que esperan distribución y para productos como el queso y la carne, que no se venden siquiera en el mercado al por mayor.

CUADRO 5.1 Períodos aproximados durante loa cuales se pueden tener las frutas y hortalizas en almacenes refrigerados

A partir de entonces ha aumentado enormemente el empleo de la refrigeración en la manipulación, transporte, almacenamiento y distribución de frutas y hortalizas. Es más, parte de los productos más duraderos, como las manzanas y las naranjas, se almacenan hasta tal punto que para el consumidor su suministro ha dejado de ser estacional, cosa que puede tener sus inconvenientes. Con los productos almacenados siempre a la vista, el consumidor puede olvidar las cualidades del producto fresco madurado en el árbol. A todo el suministro se le puede entonces dar menos valor.

Una desventaja constante para los exportadores de frutas y hortalizas perecederas han sido los retrasos a causa de los requisitos de inspección en las fronteras nacionales. El sistema TIR (Transporte Internacional Refrigerado) se creó para superar ese obstáculo. Los exportadores que son miembros autorizados pueden sellar sus vagones en el punto de carga. Siempre que el sello esté intacto pueden llegar al destino final sin que se les abra para inspeccionarlos. Sin embargo, por parte de las autoridades aduaneras ha habido motivos para un cierto escepticismo. Uno de sus golpes en 1981 fue el encontrar, en la frontera de Trieste entrando a Italia, 1,5 toneladas de hashish embalada en el centro de una carga de productos refrigerados.

Envíos de ensayo. Se trata de una parte integrante del desarrollo del mercadeo, elemento esencial para verificar lo que parece viable sobre la base de las encuestas y análisis antes de comprometer grandes fondos en producción y servicios de mercadeo. Demuestran también cómo la dirección y el personal deben prepararse para las tareas y los controles correspondientes.

Debido a los problemas que supone el organizar envíos de ensayo con estos fines y el riesgo de pérdidas, muchas veces son los organismos gubernamentales los que asumen esa responsabilidad. A algunos les ha faltado la experiencia necesaria. A voces por presiones pal ticas se ha hecho un envio aunque faltaban claramente algunas condiciones esenciales para su éxito. En 1964 se cargaron en un camión refrigerado, en Turquía? 8 toneladas de frijoles verdes para su venta en Munich. Un accidente dejó tirado el camión en la carretera en Yugoslavia durante varios días El cargamento se pasó a otro vehículo Llegó a Munich a últimas horas del sábado, debido al fin de semana y a la falta de licencia de importación, los frijoles no pudieron llegar al mercado hasta el lunes, donde tuvieron que destruirse por el estado en que se encontraban.

La organización y la planificación eran insuficientes; las fechas del itinerario no estaban bien elegidos. Incluso en el mejor de los casos, los frijoles hubieran llegado excesivamente maduros a Munich. Además, la temporada estaba demasiado avanzada para poder beneficiarse de los precios máximos. No se había obtenido previamente una licencia de importación. La variedad de los frijoles no era de gran aceptación por los consumidores alemanes. El producto fue embalado por trabajadores inexpertos que emplearon demasiado tiempo. No se dispuso de básculas para asegurar un peso uniforme en los envases de expedición.

Los envíos de ensayo no sólo se hacen para abrir nuevos mercados, sino también para comprobar las ventajas de enviar material de mejor calidad e introducir nuevos servicios de mercadeo. Un ejemplo puede ser lo ocurrido en Jordania. Desde el almacén central de clasificación y embalaje creado en Jordania se enviaron tomates selectos y encerados a mercados del Golfo, establecidos para productos al por mayor. Los lotes de estos tomates obtuvieron en realidad precios más altos. Pero por razones organizativas, los precios no cubrieron los gastos adicionales de manipulación. Un estudio del mercado mayorista de Qatar 15 años más tarde indicó que los tomates jordanos seguían presentándose en peores condiciones que los suministros de la competencia y obteniendo precios inferiores.

Es claro que los envíos de ensayo deben realizarse con carácter comercial para que puedan proporcionar una información útil. Para que los costos en que se incurran y los precios que se obtengan puedan corresponderse con las características de calidad y procedimientos de mercadeo que se están comprobando, debe existir una estrecha supervisión a cargo de un profesional calificado. Generalmente, éste tendrá que acompañar el envío, menos que pueda disponer de colaboradores en el punto de destino que le informen sobre la condición del producto a la llegada, su relación con los productos de la competencia, etc. Para reducir el riesgo de conclusiones basadas en condiciones excepcionales del mercado o en otras condiciones anómalas, es indispensable repetir los envíos de ensayo.

A principios de los años setenta, cuando la energía era barata, había probabilidades de que las ventajas climáticas pudieran quedar neutralizadas por una producción fuera de temporada en los países importadores empleando invernaderos con calefacción. La posibilidad de regular la temperatura, la proximidad al mercado y los vínculos estrechos con los distribuidores simplificaban la programación del movimiento comercial para ajustarse a la demanda. Los enormes aumentos de los precios del petróleo a partir de 1973 invirtieron esta tendencia. Las ventajas se inclinaron a favor de los productores favorecidos por el clima natural. Los movimientos de frutas, hortalizas y flores perecederas desde los climas cálidos hasta los más fríos han seguido aumentando, y al unísono con ellos, también la demanda de expertos en mercadeo.

Equilibrio entre la oferta y la demanda

Un problema que se repite en el mercadeo de muchas frutas y hortalizas es la superabundancia estacional con precios bajísimos. La reacción común es pensar en el almacenamiento. El recurso a almacenes refrigerados ha ampliado desde luego mucho el período a lo largo del cual pueden canalizarse manzanas, cítricos y otras frutas al mercado. Para otros productos, más perecederos por naturaleza y de menor valor, la posibilidad de almacenarlos puede resultar sólo una trampa. Por debajo de la puerta de un almacén frigorífico en Lusaka, Zambia, salla líquido negro de las coles que se habían almacenado por superabundancia en el mercado. En Mauricio cuando se abrió la puerta de un almacén público de papas salió una densa nube de mariposas. El costo del almacenamiento, considerando las pérdidas materiales y el deterioro de la calidad, puede no estar justificado. Además, la preocupación del almacenamiento puede distraer la atención de la necesidad de acelerar el movimiento de la mercancía, organizar la promoción del producto y reajustar los precios para llevar al consumo lo antes posible la máxima cantidad.

En el más largo plazo, la temporada de recolección puede ampliarse utilizando distintos períodos de siembra, variedades tempranas y tardías y plantando en distintas zonas climáticas. Una vez que el producto está en camino al mercado, una decisión pronta para vender la cantidad máxima lo antes posible es muchas veces la mejor solución. Esa es también una de las razones principales por la que el mercadeo de frutas y hortalizas se realiza por entrega a un agente comisionista, dejando libre la fijación del precio. Si los precios son fijos, la producción y el consumo serán probablemente menores, con menos incentivo para ampliar la temporada. El consumo no se estimula mediante reducciones de precios cuando hay abundancia de suministros.

A veces no se justifican los costos de almacenamiento.

La administración de los suministros, para evitar la saturación de un mercado, depende por lo general de la existencia de algún punto de estrangulamiento para el transporte o la elaboración, por donde tienen que pasar las remesas y donde pueden controlarse. Ese procedimiento ha dado un gran resultado con las exportaciones de tomates fuera de temporada de México a los Estados Unidos. El grueso de los tomates proceden de la zona de producción de riego de Sinaloa. Un organismo que comprende representantes de los cultivadores expide permisos en los que se indica la zona que puede plantarse, y para la que se suministrará agua. Las decisiones se basan en estimaciones de lo que puede absorber el mercado por períodos quincenales. Se controlan los envíos a su paso por la frontera mediante un listado diario de computadora. Las asociaciones de agricultores, que están conectadas con los almacenes de embalaje, aplican multas a quienes no se ajustan a lo establecido. Si un cultivador no usa su licencia de exportación, no recibirá otra para la temporada siguiente. Los productores nuevos pueden obtener cupos de exportación siempre que reúnan ciertos requisitos.

Estos controles de la corriente comercial sirven para:

• especificar normas de calidad para las hortalizas de exportación y los tipos de envases que deben emplearse;
• recomendar las superficies máximas que han de plantarse;
• reducir los envíos al mercado de los Estados Unidos en períodos de precios bajos.

Las remesas de exportación se limitan prohibiendo tomates inferiores a un determinado tamaño (por ej., 63,9 mm de diámetro) o eliminando algunos colores como el rojo o rojo claro (de un menor valor comercial debido al riesgo de avería antes de llegar a los establecimientos de venta al por menor). Por lo tanto, se aplican los controles de cantidad en forma constructiva para mantener una imagen de calidad superior. Ahora bien, esta política no puede llevarse muy lejos sin favorecer a la competencia. En 1980, una reducción del 8 por ciento en el suministro de tomates procedentes de México dio lugar a un aumento del 20 por ciento en la producción en Florida.

Se trata de métodos viables para grupos limitados de productores especializados. Cuando intervienen muchos agricultores pequeños, se hace más difícil la asignación de cupos y su cumplimiento. La Cooperativa de Horticultores del Distrito Ugandés de Kigezi ha demostrado cómo puede afrontarse este problema en un país africano. El distrito dista 400 km del mercado principal, en Kampala, demasiado lejos para que los agricultores efectúen ventas directas. La altura favorece el cultivo de hortalizas de climas templados. La Cooperativa organizó el transporte para sus socios, estipuló contratos de suministro a algunos clientes institucionales y nombró un gerente de ventas en Kampala. Al principio se consideró obligada a comprar todas las hortalizas entregadas por sus socios. Para ayudar a ajustar las compras a la demanda prevista, comenzó con la distribución de semillas. Luego anunció aumentos de precios por anticipado para determinadas hortalizas en temporadas en que se sabía que habría una oferta escasa; cosa que se hizo al tiempo de la siembra, con el. respaldo del personal de campo. Los agricultores reaccionaron inmediatamente. Se obtuvieron buenos resultados con las lechugas, las papas y las zanahorias. Continuaban todavía períodos con exceso de producción en que debían reducirse las compras. La administración de la Unión en Kigezi calculó cupos para cada cooperativa primaria según el número de sus socios y sus condiciones de producción; los cupos se basaban en estimaciones remitidas por el personal de venta en Kampala. Tardó una semana en llegar esta información al último agricultor a causa de la lentitud en las comunicaciones; con lo cual en la práctica las hortalizas se entregaban de acuerdo con la demanda de la semana anterior.

Cuando se producta una oferta excesiva, la sociedad primaria tenía ante sí dos opciones: comprar de cada socio sólo una cantidad limitada, o comprar todo el suministro de calidad a un precio inferior con la expectativa de poder cubrir el precio de compra con los beneficios que obtenía de la Unión. Las hortalizas que quedaban en el almacén de la compañía se vendían a los comerciantes que servían zonas donde la Unión no tenía una organización de mercadeo o se daban a los pobres. Este sistema funcionó muy bien. Las hortalizas pasaron a ocupar el segundo lugar como fuente de ingresos, después del café.

Sin embargo, la Cooperativa continuó siendo frágil debido a la falta de personal local calificado para administrarla. Fue especialmente difícil encontrar un gerente competente para el depósito estratégico de ventas situado en Kampala. El primer gerente, después de recibir capacitación en el extranjero, renunció para poner un negocio propio; el segundo resultó ser un borracho; el tercero, después de trabajar un año en el depósito pasó a la administración estatal como oficial comercial; el cuarto tuvo que ser despedido por irregularidades; el quinto era un antiguo secretario de la Unión que tuvo que aprender el oficio cuando fue despedido el gerente anterior. La Cooperativa no estaba en condiciones de supervisar a sus gerentes. La mayoría de los socios no tenían experiencia comercial anterior ni habían nunca estado antes en Kampala.

Hubo un período en que la Unión enviaba cuatro camiones cargados de hortalizas por semana. Esta compleja organización de más de 2 000 pequeños cultivadores estaba unida por las conexiones de transporte con Kampala. Podía ofrecer en firme cargas de vuelta a los propietarios de los camiones que llevaban sus suministros a la zona, con lo que conseguían condiciones favorables. Estas conexiones se estropearon durante los últimos años del régimen de Amín. Se suspendió el movimiento de camiones de noche. En lugar de que los productos se recogieran en la tarde y se ofrecieran en el mercado al día siguiente, tenían que recogerse un día, transportarse al día siguiente y venderse al por menor el tercer día. Por último, los distintos grupos de productores pasaron a depender de las visitas esporádicas que les hacían los comerciantes autónomos.

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