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Administración

Introducción
"Planificación"
"Efectuando los planes"
"Evaluando el Trabajo"

ADMINISTRACION

Introducción

Llega el momento en cuando la labor del trabajador de extensión se vuelve lo suficientemente compleja e influencial para ameritar un enfoque administrativo más formal. Cuando el trabajador de extensión empieza a administrar más de un proyecto, surgen complejidades. El trabajo ocurre entonces en varios niveles a la misma vez y puede surgir desorganización. Hay que tomar en cuenta con más cuidado y consideración lo que se está haciendo y cómo se está haciendo.

Mediante el servicio ofrecido, un trabajador de extensión debe mantener un sentido claro de dirección y propósito. Esto no es siempre fácil de hacer cuando se trabaja a nivel de las villas y se concentra en los detalles. Las destrezas administrativas pueden ayudar. La administración es el arte de recopilar.

Hay tres disciplinas que hay que dominar en la administración:

* planificación
* efectuar los planes
* evaluar los resultados.

La evaluación siempre vuelve a la fase de planificación porque la administración es cíclica y sus disciplinas son repetidas regularmente y en secuencia. Existen cuatro niveles administrativos generales:

* uno mismo (propio)
* su propio trabajo
* contrapartes y sus compañeros de trabajo
* proyectos

Existen tres disciplinas básicas para cada nivel.

Cuando se usa un enfoque administrativo en la extensión agrícola, el proceso general se ve de esta manera:

Las desventajas de tomar una posición administrativa en el trabajo de extensión deben tomarse en cuenta. El papel del gerente o administrador puede fácilmente convertirse en uno de servicio para si, y el trabajador de extensión puede convertirse en un déspota. Además está el peligro de una formalidad poco apropiada, resultando así en una "mini-burocracia". Al tener en cuenta en todo momento el objetivo de capacitación de los agricultores y el de la promoción de su autonomía, administrando CON los agricultores en vez de PARA los ellos, estas tendencias pueden evitarse.

Otro problema común entre los trabajadores de extensión energéticos es la de asumir demasiado trabajo. Al tratar de hacer demasiados trabajos distintos, el trabajador de extensión puede promover el caos en vez de la integridad, y la trivialidad en vez de la entereza. La planificación administrativa incluye la habilidad de definir prioridades y asesorar las limitaciones.

Muchos de los instrumentos ofrecidos en los capítulos anteriores son instrumentos administrativos usados para planificar, llevar a cabo y evaluar actividades de extensión de la villa. Después, el punto de vista administrativo (las tres disciplinas) pueden volverse como segunda naturaleza del agente. Mediante la práctica diligente (aún cuando los eventos parezcan poco complicados en la superficie), un trabajador de extensión puede desarrollar un estilo de trabajo coherente.

Una forma simple de practicar la administración es pensar en términos de categorías precisas que forman parte del conjunto o del programa completo. He aquí una forma de pensar en categorías y ver cómo los pensamientos se conectan. Se llenan los blancos para proveer un ejemplo o una ilustración.

por niveles

por disciplinas

ilustración

"Planificación"

CONCEPTOS GENERALES

La buena planificación se deriva de estudios cuidadosos y continuos y el mantenimiento sistemático de registros. La planificación, tal y como se menciona en el segundo capítulo, debe hacerse con los agricultores, los líderes de la villa, sus contrapartes y los oficiales del gobierno. El trabajador de extensión hace estudios cuidadosamente y envuelve a las personas locales para aumentar el ofrecimiento de ideas y experiencias en las decisiones y los planes que afectan la vida local. (Consulte el manual M-3 de la I.C.E. titulado Resources for Development para una explicación de proyectos y administración de recursos en el trabajo de extensión.)

¿Cómo pueden ser incluidas las personas de la localidad en el proceso de planificación en forma realista? Primeramente, el trabajador de extensión debe tener fluidez en el lenguaje local y debe sentirse a gusto con la idea de trabajar con intérpretes. Las diferencias en lenguajes pueden proveer una diversidad de significados muy rica en vez de ser barreras para la comunicación. En segundo lugar, el trabajador de extensión debe proceder lentamente y planificar hasta cierto grado de manera informal para así estar disponible y accesible. Es importante mantener registros que puedan ser fácilmente compartidos. Los trabajadores de extensión deben enfocar todos sus planes en los objetivos de la gente local y no en los suyos. Esto ayudará a los agricultores locales a mantener su interés en el plan. Los conceptos e ideas desarrolladas deben ser culturalmente adecuados y fáciles de entender para la gente local. Finalmente, el trabajador de extensión puede desarrollar un buen hábito de siempre pedirle a otros que sean parte del proceso de planificación. Esto puede ayudar a desarrollar una nueva expectación entre los agricultores locales de que ellos deben estar envueltos en la planificación.

La planificación envuelve un asesoramiento de las necesidades de la comunidad y la identificación de los recursos para atender dichas necesidades. Esto puede lograrse usando una lista de preguntas cuyas respuestas ofrecen a la comunidad la información que necesita para diseñar un proyecto. El trabajador de extensión puede participar en la formulación de dichas preguntas. La lista de preguntas se ofrece como un INSTRUMENTO en este subcapítulo.

La planificación envuelve además un proceso de selección. Dados los recursos limitados disponibles a cualquier comunidad, las prioridades deben establecerse como parte de cualquier plan para el desarrollo. Las prioridades deben estar alineadas con los intereses de los participantes en un proyecto planificado y deben ser consistentes con los objetivos y los valores de la comunidad local. El proceso de establecer las prioridades empieza con una clarificación de los objetivos, los valores y los intereses del participante. Esto envuelve una sesión en donde se piensan y se nombran de forma cordial todas las alternativas. Cuando los objetivos están bien claros, se puede seleccionar una lista de las mejores alternativas para ponerlas en acción. Los de menor importancia son descartados, incluidos en ideas más importantes o se guardan para consideración posterior. Estas alternativas ordenadas por prioridad se conocen como objetivos

Cuando se establecen, las prioridades se dividen en pasos o tareas. Una tarea práctica, tal y como se describe en el capítulo cinco, es inmediata, específica y realizable. Si es un trabajo de grupo, es también unificadora, Al usar el INSTRUMENTO de los CO-TRABAJADORES que se menciona a continuación, las tareas pueden asignarse a personas, fechas y lugares específicos para que así pueda mantenerse un plan detallado de una actividad. De esta manera, las responsabilidades específica de cada persona se anotan, haciendo la labor de evaluación más fácil. Al mirar una lista de tareas de este tipo, un planificador puede ver quién hizo que, cuándo y dónde y puede evaluar el progreso hacia un objetivo.

LA BUENA PLANIFICACION SIGUE ESTOS PASOS

EJEMPLO

Para un pequeño proyecto de ganadería de la villa que esté empezando:

Una META podría ser:

"Proveer almacenamiento para el alimento del ganado."

Un OBJETIVO relacionado sería:

"Limpiar el almacén viejo."

Las TAREAS serían:

INSTRUMENTO

Planificar para el logro de las necesidades personales.

He aquí una lista parcial de las necesidades personales y de los recursos que se han identificados para lograrlas. Esta clase de lista es el instrumento. La información que se ha incluido es una ilustración.

LISTA DE TAREAS ASIGNADAS

META: ____________________________

OBJETIVO: __________________________________________________

CALENDARIO SEMANAL

Planificando el trabajo con los co-trabajadores

Para mantener un registro de compromisos laborales y del progreso en las tareas y objetivos, se puede usar este instrumento:

(Se ha llenado para demostrar su uso).

TABLA DE TAREAS Y COMPROMISOS

Planificación del proyecto (3)

1. Una lista de preguntas que un trabajador de extensión puede ayudar a la comunidad a contestar para diseñar un buen proyecto (tomado de Resources for Development, manual I.C.E. M-3A, 1981):

* ¿A qué problema desea orientarse el proyecto?
* ¿Cuál es el objetivo principal del proyecto?
* ¿Cómo se alcanzará ese objetivo?
* ¿Qué recursos se necesitarán para alcanzar este objetivo?
* ¿Cómo se usarán estos recursos?
* ¿Cuánto tiempo tomará completar el proyecto?
* ¿Cuáles son los obstáculos principales para el éxito del proyecto?

Planificación del proyecto (3)

2. Una lista de las pautas para escoger los recursos adecuados (tomado de Resources for Development, manual M-3A, 1981):

Los recursos deben:

* Crear mayor participación de la comunidad en el proyecto.
* Estar localmente asequibles.
* Usar tecnología adecuada.
* Ser culturalmente aceptados.
* Estar ecológicamente balanceados.

PLANIFICAClON DEL PROGRAMA DE EXTENSION
(del Manual de Extensión Agrícola de Kenya/USAlD)

Analizando los hechos

Analizemos ahora algunos hechos.

Si se le preguntara a los agricultores sobre la situación, probablemente dirían que el cultivo de café se está volviendo menos lucrativo y en parte puede que ésto sea un hecho. Un análisis más de cerca a la situación revelará otros hechos pertinentes posiblemente ocultos al trabajador de extensión. Usted puede ver cosas que no le son aparentes a los agricultores. Quizás ellos no estén en contacto con las figuras de la producción mundial. Quizás no realizan que al aumentar la cantidad de café de primer grado, sus ganancias en una producción de igual cantidad pueden aumentar. Quizás no sepan cómo aumentar grados superiores a través de prácticas culturales. Los trabajadores de extensión tienen el conocimiento. Los agricultores quizás no estén concientes del efecto de los grados inferiores en la situación del intercambio extranjero del país. Los trabajadores de extensión conocen estos hechos. Para cada situación existen hechos básicos que salen a la luz cuando dicha situación es analizada por el trabajador de extensión en cooperación con el agricultor.

Identificando el problema

Dada la situación, los problemas pueden identificarse si los hechos se analizan adecuadamente. En el análisis anterior, se establece claramente que la producción de café de grado superior está disminuyendo. Desde el punto de vista del país, el problema aparenta ser una disminución en el intercambio extranjero debido a la reducida venta de café a precio óptimo.

Usted, en su posición de trabajador de extensión, nota que el grado óptimo reducido puede ser causado por el mal procesamiento y malas prácticas culturales. Si el agricultor no ha sido adiestrado para usas las prácticas mejoradas, éste no puede entender por qué sus ganancias están disminuyendo. El papel de los trabajadores de extensión se hace muy claro.

Cuando todos los problemas han sido identificados, puede comenzar el próximo paso.

Estableciendo los objetivos

Sabemos dónde nos encontramos estudiando la situación. Los objetivos nos dicen adónde queremos ir. Si el café de primer grado resulta ser el 40 de la producción total y queremos que sea el 100%, éste seria nuestro objetivo, el aumentar el café de primer grado de 40% a 100%. Aún cuando esta meta sea extremadamente deseable, puede que no sea realista. Existen varios requisitos para formular buenos objetivos realistas. Deben poderse realizar. Quizás podamos aumentar el caté de primer grado de 40% a 60% o a 70%, siendo ésto aparentemente más realista y consecuentemente más obtenible. El establecer figuras nos provee un instrumento de medición. Podemos determinar una cantidad tal como el 10% o el 20% por medio de las figuras de producción; ésto se puede medir. El objetivo es el de aumentarlo a una cantidad definida, 10% o 20%. Los agricultores pueden entender lo que estamos tratando de obtener y lo que es requerido para alcanzarlo.

Qué es el Programa de Planificación de Extensión Agrícola?

Es un bosquejo de actividades que los trabajadores de extensión y los agricultores usan para resolver un problema.

NOTA: Se ha especificado que los problemas son los que los agricultores tienen y quieren resolver. Antes de que puedan ser resueltos los problemas, es necesario tener un entendimiento mutuo de cuáles son los problemas en si. Nos ponemos en una situación sensitiva y peligroso si asumimos que sabemos cuáles son los problemas del agricultor. En una sesión de planificación de programas, un grupo de oficiales agrícolas decidieron que el problema mayor de los agricultores de algodón era en en la siega de la cosecha. En una entrevista con varios agricultores de algodón típicos y locales, encontraron que ellos estaban más preocupados por obtener insecticidas al tiempo más oportuno y en poder pagar por los mismos. Si el grupo de oficiales hubiera seguido con el plan de resolver el problema de la cosecha, el agricultor podría haber perdido interés en el programa final puesto que el mismo no hubiera atendido su necesidad más importante. No debemos presumir saber cuáles son los problemas hasta que tengamos los hechos que apoyen nuestro asesoramiento. Un enfoque sistemático fortalecerá con hechos al programa.

El enfoque del programa

Antes de seguir, existen algunas preguntas importantes que deben ser contestadas. ¿Quién desarrolla este programa? Es oficio del trabajador de extensión el escribir el programa, pero la misma debe desarrollarse con los agricultores para que así, utilizando su ayuda, puedan resolver sus problemas. No solamente debe alcanzar las necesidades de los agricultores, sino también los del área local, del distrito y los de la nación. Si no se obtienen estos requisitos básicos, éste será su programa y no podrá llevarlo a cabo. Un programa bien planificado es abarcador y llena las necesidades de un gran número de personas. Podemos alcanzar este objetivo si procedemos un paso a la vez

Un sistema para la planificación de programas

Se necesita un gran número de hechos antes de que podamos decidir cuáles son los problemas. Necesitamos conocer la situación antes de hacer un asesoramiento.

La situación

Recogemos y analizamos hechos para entender la situación. El estudio de la situación de una cosecha servirá como un ejemplo para un enfoque típico.

(Extracto del Plan de Desarrollo de Kenya, 1966-70, pp.53-55)

"Por muchos años, el caté ha sido una de las cosechas principales de exportación en Kenya. Ha compartido una parte considerable del mercado mundial. Esta parte ha sido tanto como el 36% del mercado total y no menos del 17% ya que el café se estableció en Kenya. Hay un exceso en el abastecimiento mundial, y la competencia por el mercado está en aumento. Han cesado nuevas siembras debido a la situación. Consecuentemente, cualquier aumento de producción tiene que venir de los acres ya sembrados.

"La alta calidad del café de Kenya le da ventaja en la competencia por la demanda mundial. A menos que se mantenga esa calidad, se puede perder esa ventaja. Más de la mitad de los 250,000 pequeños cafeteros en este país han tenido...)"

El objetivo y la meta se deben poder entender. Cada objetivo tiene que ser escrito para que se pueda entender por los que han de lograr.

Antes de que se logre un objetivo, éste debe ser atractivo. Debido a que el café se paga basado en el grado, y ya que el café de primer grado es más caro, usted puede suponer que es muy atractivo.

Solamente podemos estar seguros de que un objetivo es atractivo cuando sabemos que los retornos están balanceados con el esfuerzo requerido para lograr el objetivo. Aún más, los retornos cada vez mayores deben ser anhelados lo suficiente para lograr que el agricultor expenda el esfuerzo necesario. Puede requerir mucho más esfuerzo y gastos de parte del agricultor para comprar la mezcla de estiércol y paja (mulch) para su plantación, si esta mezcla es requerida para producir una cantidad mayor de caté de alta calidad.

Los objetivos que realizan todas las metas son mejores que los que solamente alcanzan algunas. Si una mayor producción de caté de la más alta calidad beneficiaria la nación, provincia, distrito, división y al agricultor, hay más razón para creer que se debe lograr que si solamente beneficiase al país en general.

Al establecer los objetivos, se debe recordar que su función es cambiar la situación de lo que es a lo que se desea. Hay tres medios de moverse en la dirección de los logros. Como agentes de extensión, podemos cambiar el conocimiento, actitudes y destrezas. Algunas veces, los tres factores tienen que cambiarse para lograr un objetivo.

Determinando la solución

Las soluciones deben estar relacionadas a los objetivos y éstos deben estar relacionados a los problemas. Lo más seguro es que hallaremos problemas que no tienen solución inmediata. Si los mercados mundiales están llenos de productos, quizás no podamos resolver sus problemas. La única alternativa posible podría ser aumentar la calidad y eficacia, capacitándonos mejor para competir con los precios declinantes. Quizás podamos eliminar la Fiebre de la Costa Este en el ganado, pero tenemos un control relativamente efectivo. Aún así, las soluciones alternas tienen que ser económicamente prácticas. También, las soluciones se tienen que entender totalmente antes de poder lograr los resultados deseados. A menudo, ésto requiere que se eduque a los agricultores sobre el uso de los nuevos métodos. Nuestro trabajo como trabajadores de extensión de enseñar métodos nuevos y mejorados.

Seleccionando los métodos

Cuando existen soluciones conocidas y prácticas, hay que escoger los métodos de lograr que los agricultores adopten las que son prácticas. Mientras más se exponga la gente a una idea mediante una diversidad de canales, más inclinados se verán a adoptarla. Esto quiere decir que si usted usa la radio, los periódicos, reuniones y demostraciones, los agricultores adoptarían la idea mejor que si usted usara solamente un método.

Antes de que la idea se acepte, los agricultores han de atravesar cinco etapas de adopción. Si no están concientes de la idea, nunca se interesarán. Si no se interesan, no pueden evaluar su utilidad. Si no la evalúan, no la intentarán. Si nunca la intentan, nunca la adoptarán

Estas cinco etapas son tan inseparables como los eslabones de una cadena. La adopción se efectúa solamente después de que la gente haya pasado por las cinco etapas.

El plan escrito

El plan escrito para el programa de planificación de extensión se puede conocer como el Plan de Trabajo o el Calendario. Como quiera que le llame, lo importante es que se escriba. Tiene que incluir la forma de pensar de los agricultores. Incluya a las personas en la planificación, las operaciones y la evaluación final. Si no lo hace así, solamente será su plan. Diséñelo para que pueda decir: "Este es nuestro plan, no el mío nada más". Un buen plan reparte responsabilidades. Dice quién será responsable de qué, cómo, cuándo y dónde. Consecuentemente, planificamos con las personas, no para ellas.

Un buen programa

Un buen programa se puede medir por sus características. Desarrola liderato si usted trabaja con la gente. Los líderes alcanzan la cima cuando se les brinda la oportunidad de participar. Su utilidad, tanto para usted como para el programa, casi no tiene limites. Parte de su trabajo es el reconocer a los líderes y usar sus cualidades. Es bien conocido por los agentes de extensión que el líder local ejerce más influencia que el mismo trabajador en lograr que los agricultores acepten nuevas ideas.

Un requisito de un buen programa es que esté orientado hacia la familia. En los países donde las mujeres están a cargo de las cosechas, seria un grave error no incluirlas en los planes del programa. Se pueden diseñar demostraciones en el campo o cursos en los centros de adiestramiento de agricultores para incluirlas. Se debe considerar la importancia de la influencia de la juventud cuando se sabe que son menos resistentes que sus padres al cambio. Los padres aceptan muchas ideas nuevas después de ver que sus hijos las han adoptado exitosamente. El programa fracasará si las mujeres y jóvenes que siembran y cosechan los productos rechazan la idea de sembrarlos.

¿Quién participa?

Por supuesto, los agricultores tienen que participar, ya que es su programa. Dentro del grupo de agricultores están los líderes agrícolas locales. Estos serán sus mejores participantes. Como trabajador de extensión, usted tendrá un papel principal en el plan de acción. Usted provee la dirección. El personal del distrito y de la provincia proveen la coordinación ayudándole a usted a hacer todo lo posible para obtener semilla, insecticidas, fertilizantes y otros materiales y asistencia que estén fuera de su alcanze. Tambien coordinan actividades desde su nivel hasta las metas nacionales. Se necesitan especialistas para ayudar a resolver problemas para los cuáles hayan sido adiestrados. También se pueden necesitar representantes, directores, sub-directores y, de vez en cuando, oficiales de las ramas administrativas del gobierno. Mientras más gente usted incluya, mejores serán sus oportunidades de éxito.

Evaluación

La evaluación, medida observada del programa planificado, tiene que ser continua en cada etapa de la operación. A medida que se termina cada acción planificada, los resultados se tienen que probar a la luz de los objetivos de esa acción. Si la actividad tuvo éxito, debemos poder decir por gué. Igualmente, si no se logró éxito alguno, debemos poder documentar las razones. Solamente entonces puede ser verdaderamente eficaz el agente de extensión.

La evaluación en cualquier etapa puede afectar las acciones del programa que se han planificado para el futuro. Quizás que se necesite mayor actividad del tipo de demostraciones; quizás se necesiten más medios de comunicación para reforzar las presentaciones. O, puede ser que el ritmo del progreso del programa sea sentaciones. O, puede ser que el ritmo del progreso del programa sea más rápido que lo que se esperaba. Se pueden modificar las fuentes del plan de acuerdo a la evaluación.

Los reportes de progreso en todos los niveles están basados en estas evaluaciones; de hecho, las evaluaciones son los reportes de progreso.

La acción

Aún el mejor plan escrito es solamente un pedazo de papel hasta que se pone en acción. El colgarle en la pared para que todos lo vean resulta en una decoración interesante, pero nada más hasta que se realizan las acciones en el campo. El plan del programa es su plan de trabajo y se debe efectuar para que sea de algún valor.

PLANIFIQUE SU TRABAJO - EFECTUE SU PLAN

"Efectuando los planes"

CONCEPTOS GENERALES

El trabajo de extensión implica el llevar a cabo planes. Cada paso comienza con un plan bien pensado. Llevar a cabo los planes es el arte de efectuar tareas especificas y bien definidas a la vez de mantener bien claro el concepto general. Paradójicamente, se necesita mantener bien claro los pequeños detalles y las metas a la vez. El buen trabajo de extensión logra realizar tareas concretas (detalles) en las fincas y le permite a los agricultores realizar mayores logros por sí mismos (meta principal). Este es el enfoque administrativo hacia el trabajo.

Al investigar cuidadosamente los planes y definir las tareas y compromisos, los agentes de extensión y sus co-trabajadores pueden orquestar un alto nivel de motivación para un proyecto particular. Cuando los intereses personales de los agricultores van a la par con sus planes de trabajo, los agricultores se motivan para trabajar. Cuando no se establece ese eslabón, falta la motivación para ese trabajo particular. Los agentes de extensión tienen que aprender a formular planes de trabajo teniendo presente la motivación de los participantes.

El enfoque administrativo al trabajo no tiene que ser formal e inflexible. En la mayoría de los ambientes de las villas, ésto no es ni posible ni adecuado. El trabajo puede ser minucioso y bien organizado a la vez de ser informal y flexible. Hay una gran diferencia entre el trabajo planificado en forma informal y el trabajo que no se ha planificado. El trabajo que no se ha planificado no ayuda a los agricultores.

EJEMPLO

Las ilustraciones para cada subcapítulo de este manual describen cómo efectuar los planes de extensión. Por ejemplo, para ver cómo trabajar bien con los co-trabajadores, vea el capitulo tres, SERVICIOS, el subcapítulo titulado "Trabajando con los Contrapartes". Para poder obtener una imagen total de la administración de un turno de servicio de dos años, lea los Casos Demostrativos en el Apéndice A.

INSTRUMENTOS

Los recursos para efectuar el trabajo de extensión se incluyen al final de cada subcapítulo de este manual. Son los instrumentos más específicos para efectuar los planes. Este capitulo provee más instrumentos detallados para planificar y evaluar el trabajo, las dos destrezas más comúnmente asociadas con la administración.

Suplemento

Lista parcial de los intereses comunes que animan el trabajo de los co-trabajadores y los contrapartes del agente de extensión:

INTERESES

* Seguridad económica.
* Acceso económico a bienes que no se consiguen normalmente en las villas.
* Orgullo en el trabajo, canal para las destrezas.
* Reconocimiento comunitario como técnico o líder.
* Promoción en la jerarquía ministerial.
* Amistad y acceso a la cultura norteamericana.
* Oportunidades de mayor adiestramiento formal e informal.

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